加（+）大数据缔造新产业
2015年，“互联网+”是一个热门词。不过，我觉得用“+互联网”这个词更合适。类似地，对于大数据的应用，我们也可以像过去“+蒸汽机”、“+电气”那样，把它概括成“+大数据”。
我们在前面提到过的金风公司的故事在2015年又有了新的进展。在和我进行了多次关于大数据时代商业模式的探讨后，该公司决定向IBM学习，在商业模式上做根本性的转变，主营业务从风力发电机的制造，转变成发电设备的运营和服务。当然，并非什么公司想做服务就能做得好并挣到钱，金风公司有底气转型，源于其在宏观上对全球风能市场的了解，在微观上对每一台风能发电机运营细节的了解，加上通过大数据对发电机可能出现的问题的分析，能够比一般工程公司更有效地维护发电机。至于发电机的生产，该公司只负责研制，然后将设备制造交给其他公司去做。这样一来，金风公司就在风力发电领域成功地复制了IBM服务的模式。大多数亚洲制造企业虽然在全球市场上占的份额不小，但是通常竞争的手段就是压低利润降价，最后把整个行业变得都没有利润。金风公司转型的做法，或许能给这些企业一些启发，当然如果没有大数据这样的机遇，这种转型是非常困难的。
与金风公司面临类似情况的还有诸多的电器生产厂商。这些电器无论是高端的还是低端的，厂家只能赚到一次钱，而且由于亚洲制造业同行相互压价，利润也不可能很高。为了解决利润的问题，一些对新技术敏感的公司想到了利用大数据和移动互联网来改变商业模式。
GE公司是美国电器行业的龙头老大，在过去它的冰箱和其他大电器的利润一直不错，但是自从亚洲制造的相关产品开始冲击美国市场后，GE家电部门的利润率开始下降。在2008年金融危机之前，它靠给购买家电的顾客贷款维持利润，每年平均12.99%的利息实际上让GE把一次性买卖变成了细水长流的生意。但是在2008~2009年的金融危机中，很多人还不上借款，导致GE家电部门严重亏损。提供贷款这条路也走不通了，GE开始想别的办法来维持家电部门的利润，它们想到了移动互联网和大数据。
图4.16 GE的智能冰箱
GE将Wi-Fi安装到它的冰箱和其他大型家电上，用来提示用户更换冰箱取水器的滤芯等消耗性材料。这些滤芯通常需要每半年更换一次，但是大部分用户都难得更换，即使冰箱上的指示灯亮了。GE将冰箱通过Wi-Fi连到互联网上之后，可以通过手机APP（应用程序）来提醒用户及时更换滤芯，这样一来用户更换滤芯的比例提高了很多。值得一提的是，用户订购滤芯只需要在手机APP上点击确认即可，GE可以用快递将滤芯直接邮寄给顾客，这样就省去了很多中间环节。对GE来讲，两个滤芯（可以使用一年，大约100美元左右）的利润就抵得上一台冰箱本身的利润。
图4.17 GE智能冰箱能及时提示更换接水器的滤芯
当然，GE通过Wi-Fi获得的信息远不止滤芯的寿命，它可以全面了解用户使用电器的情况，并且可以从千百万用户那里收集到关于用户的大数据。通过分析这些数据，GE可以牢牢地把握住这些用户，知道他们接下来需要什么，有的放矢地推销后续产品。有人说这是利用移动互联网，而非大数据。诚然，在这个过程中，移动互联网是必需的，否则GE等公司无法收集数据，但是光有移动互联网，没有大数据分析，GE无法了解用户的具体情况，如果强行推广营销，会适得其反。在有了大数据之后，如果制造业厂商能够把思维方式变成“+大数据”，那么其产业就将得到全面的升级。当那些厂商能够把控每一个用户、每一个产品和每一次交易细节，它们就能绕过很多经销的中间环节，直接和顾客做生意。善用大数据之后，家电的销售可以不再是一锤子买卖。如果我们对比拥有大数据思维前后冰箱作用的变化，就会发现这个原本只是家庭贮藏柜的大件电器，一下子成了连接顾客和商家的渠道。
GE的做法实际上是今天很多传统的电器公司都可以采用的，但事实上大多数公司并没有这么做，因为大部分企业还没有形成大数据的思维方式。2013年中国工业界发生了一件在媒体上被热议的事情，即所谓的“雷军和董明珠”之争。这一年的12月12日，中国经济年度人物奖获得者小米手机公司的创始人雷军先生和格力电器公司的CEO董明珠女士在全国电视观众面前打了一个10亿人民币的赌——前者表示当时年收入不足百亿元的小米公司能够在5年内超过当时年收入已经过千亿的格力电器公司。外人不论对他们的观点是赞同还是反对，对他们这种张狂的豪赌行为其实是贬多于褒，而且很多人是抱着看热闹的心态静静地等待结果的产生。从表面上看，这是两家企业负责人之间相互赌气，前者对自己公司早期的成功信心满满，对家电行业的老前辈颇有不敬，后者对前者注重表面文章的做法看不上眼，对自己所拥有的核心技术和长期以来形成的市场经营更有信心。但是，在这场豪赌的背后，其实突显出的是两种不同的办企业思维之间的冲突。
小米是一家手机制造公司，其主要收入来源就是它的手机销售，比较单一。单从这一点上看，它与中国的两个主要竞争对手华为和联想没有什么区别，它甚至还不如华为，因为华为自己能生产手机处理器，而小米主要的元器件完全要从高通和东芝等厂家购买。至于智能手机的核心——操作系统，小米用的是Google的安卓（Android），尽管它修改了一些UI的功能和接口。在很多人看来，这样的企业就是一个没有核心技术的亚洲制造企业，未来免不了陷入以打价格战为主的低层次竞争中，事实上从2013年开始，小米为了增加市场份额，已经开始用极低的价格推广它的低端手机了。这似乎完全没有摆脱过去亚洲制造企业一贯的做法。因此，多年来致力于发展自主知识产权、打造基于技术的核心竞争力的格力电器，看不起移动互联网暴发户小米是在情理之中的事情。
但是，就是这样一家产品单一、仍在亏损的“电器”企业，2015年7月再融资时，却被国际上知名的风险投资公司估值为450亿美元。而与此同时，手机出货量和小米相当、个人电脑全球占有率第一、连续多年赢利的联想公司，市值只有100亿美元左右。为什么会出现这样奇怪的现象，只有两种可能性，要么DST等风险投资公司的决策者是一群傻子，严重高估了小米的价值，要么从长远来讲小米具有联想等公司所不具有的价值。作为成功投资了Facebook和阿里巴巴等公司的DST，投资人显然不是傻子，即便高估了小米的价值，也不应该太离谱。那么小米一定有联想等公司所不具备的价值，这个价值就体现在大数据上。
小米从一开始就以一家互联网公司的方式来经营它的手机业务。从本质上讲手机只是小米获得用户的手段，在获得用户后，它需要通过其他方式挣钱，这一点小米和华为、联想都不同，后两者在卖掉手机后就完成了交易。事实上，最早利用智能手机特点开发移动社区的公司不是腾讯，而是小米，只不过小米因为用户的数量远不如腾讯多，它的米聊才最终败给了腾讯的微信。在拥有一定数量的用户后，小米也拿到了大量的用户数据，但是怎么能不断有效地从每个用户身上挣到钱，这是小米必须解决的问题。目前，它通过手机成功地推销出不少配件，包括一些可穿戴式设备，但是这些都还不足以让它挣到足够的利润。为了进一步绑定用户，小米还开发了其他的产品线，比如电视、空气净化器等。因此，从某种程度上讲，小米更像是一个以家电为主的垂直电商，而不是家电生产厂商。与传统电商所不同的是，小米从一开始就注重对用户行为的分析和数据的作用，因此它有可能在一些垂直领域做得比传统电商更有效。至于它能否做到这些，就要看它的技术水平和执行力了。正是基于其互联网公司的定位，风险投资公司才给小米那么高的估值。而对于联想这样的公司，投资人把它定位成制造型企业，因此估值不高。至于为什么联想这些制造型企业无法转型成为互联网公司，那是由它们固有的基因决定的。85
在争论小米和格力哪一家更有前途这个话题时，董明珠问了雷军一个问题：如果没有生产工厂，小米还能有销售吗？显然，董明珠按照思维定式把小米当作制造型企业来看待。作为制造型企业，有关它的产品的核心技术、自主知识产权当然很重要，所以董明珠才会认为格力经过20多年的积累，有深厚的技术沉淀，是不可能被小米超越的。但是，正如我们前面分析的，小米根本就没有把自己定位为制造型企业，它卖手机并非满足于挣硬件的利润，而在于获得用户，然后再从每一个用户身上获得长期的收益。因此，雷军和董明珠之争，其实体现了大数据时代和摩尔时代不同的思维方式的冲突。至于小米是否能在5年内（即2013〜2018年）超过格力，我倒认为雷军话说得太满了，从长远看，如果小米不出现重大失误，它一定能够超过格力，但是这个时间点恐怕不是2018年。
说回到格力电器，它其实是传统的家电企业的典型代表。这类企业在过去20多年里一直在努力地发明和创新，但是在外人看来却缺乏创造力。它们一方面是全球的专利大户，比如索尼、东芝和三星一直是获得美国专利前10名的大公司，但是另一方面它们在世界经济中的地位却在不断下降。在互联网大潮中，很多这类企业已经变相落伍了，甚至开始苦苦挣扎，比如索尼公司。当大数据时代到来时，它们应该非常有所作为，因为它们已经占据了家庭的客厅和卧室，但是如果它们自己的思维方式还局限在摩尔时代做硬件、卖产品的定式上，那么它们将失去一次绝好的转型机会，其中很多不免会被淘汰。就以格力电器的核心产品空调为例，每一台能用10年左右甚至更长的时间，而且它的购买和安装也不像买个手机那么容易（虽然价格差不多），因此很少有人经常换空调。在工业化国家，除非某年遇到了特别极端的天气，否则空调的销售增长非常有限；在中国由于城市化的进程还没有完成，大家只是暂时感觉不到市场快要饱和而已。其他家电，比如电冰箱、洗衣机，都是如此。家电行业不仅增长缓慢，而且它在世界各国的利润其实都非常薄，因此家电企业的投资回报率都不高。
怎样才能让家电行业获得稳定的利润呢？这在大数据时代之前是很难做到的。虽然商学院很早就在教授吉列公司送刀架卖刀片的商业模式，但是这种做法过去在家电领域很难模仿，因为家电的交易完成之后，用户和商家就没有关系了，商家不知道向谁提供服务。即便知道，后续的增值服务（如果能够进行的话）也不是换一个刀片那么简单，用户的需求常常千变万化，如果不了解用户的具体情况强行提供所谓的服务，会让他们感到反感。更重要的是，过去生产厂商和经销商通常不是同一个，经销商刻意要切断厂商和用户的联系，以便他们有可能做后续的增值服务。比如在美国销售办公用品的连锁店Staple（史泰博）或Office Depot（欧迪办公），会预备好复印机、激光打印机的各种OEM（代工生产）的耗材，提供给购买办公电器的顾客，销售电器的百思买和Fry's做法也类似。因此，大部分家电企业只能从家电本身赚钱，它们根本不知道自己的产品卖给了哪一个具体的消费者，更不要说了解消费者更多的个人情况和生活习惯了。
但是在大数据时代，家电厂商可以通过一些产品跟踪技术（我们后面会讲到）知道自己出产的每一个电器是如何一步步进入顾客家的，并且知道用户是谁。而每个大件电器本身又是收集用户数据的采集器，因此家电公司可以完全了解用户的很多生活细节，比如他们在哪里，每天使用该电器的情况，使用其他电器的情况，甚至什么时候回家，什么时候吃饭等。从宏观的角度看，商家可以了解到它的商品是通过什么渠道卖给了具体的消费者，从而优化它的销售网络；从微观的角度看，它可以了解每一位顾客的生活，知道接下来每一个人需要什么。这样，生产厂商其实就不再受经销商控制了，厂商和用户的直接联系就建立起来了。这样不仅厂商能获得更多的利润，顾客因为消除信息的不对称性也能在价格上获得优惠，而且厂商和顾客之间能够建立一种细水长流的商业关系。这时，厂商之间的核心竞争力不再是商品本身，而是更重要的服务。未来产品的服务水平不完全取决于厂商对它的重视程度（比如服务态度）和相关技术，而更多要依靠智能化。未来，商家将在数据层面和智能化方面展开竞争。
当然，像格力这样的传统企业必须做出一个选择——是否愿意利用大数据转型。从蒸汽机时代、电气时代到半个多世纪前开始的信息时代，它们一直验证着这样一个规律，即原有的产业加上新技术就成为新产业，否则将被淘汰。在今天的大数据和机器智能时代，这条规律依然成立。
对于选择踏上新时代浪潮的公司，是否都要成立大数据部门，是否都要转型成为IT公司，这类问题没有一个简单的“是”或者“非”的答案，不同的企业会有不同的选择。但是，有两点是共同的：首先，它们在人员构成上一定会有大数据的专家加入；其次，大部分企业并不需要自己成为大数据和机器智能开发的公司。
在每一次技术革命的大潮中，并不需要所有的公司都从事新技术本身的开发和产品研制。当然，这些为全社会提供技术的公司，比如GE、英特尔公司等，站在了浪潮之巅，成为相应时代伟大的公司。在今天大数据和机器智能的时代，虽然每一个公司都会得益于数据的使用以及机器智能带来的好处，但这并不意味着每家公司都要聘请数据科学家或者机器智能方面的专家。更切合实际的是，他们付费使用第三方的服务。在未来我们可以看到，大数据和机器智能的工具就如同水和电这样的资源，由专门的公司提供给全社会使用。
