内部管理问题的讨论
好了，接下来，我们进入很多朋友真正关心的正题。
就是关于业务员的抗压和人才流失的两个问题呢，估计是很多人头痛的问题，以前就有人提到过，现在借这个机会，我可以分享一下，我是怎么样让我这个人才流失率也很高的行业在我的运作下保持人才的几乎零流失。
实在话，我自己的很多项目算下来，其实有一些并不全部符合我自己的这三个圈圈，大部分都只是符合两个圈圈而已。
但我所有的项目绝对的都有一个共同的特点，那就是产品或者服务一定要能够重复消费。
经常看我帖子的人应该不止十几次地看到我郑重地提到过这个项目属性的重要性。
好了，我现在分享的办法都是基于我自己的项目，也就是基于这个重复消费的基本属性。
以前课程里提到过，业务员为什么要加入你的团队为你卖命？答案大致只有一个：利。那他为什么最后要离开你的团队呢？答案大致也只有一个：利。
也就是，他觉得可以在你的团队中赚到钱自己有前途，所以他来了；当他觉得在这里得不到他想要的东西了，他自然会离开你了。
其实这一点是以后课程的部分，没办法，现在先谈，你用来捆绑基层业务员的办法其实也只有一个，就是利。至于另外的部分，就要增加武器了，现在暂时不谈，只谈捆绑基层员工。
先聊抗压。
同样的业务在同样的阶段，为什么有的团队抗压程度高？而有的团体一有风吹草动就作鸟兽散？
两个字使然：希望。
如果人的希望是能赚到钱。那么有希望就是说尽管现在情况不乐观，但他坚信未来能够赚得到钱，你也可以说成是信念或是预期。
所以，有希望，就能较大程度地抵抗现在经受的磨练，而没有希望了，就一分钟都不能坚持。
悲莫大于心死，对于绝望的人，任何一根稻草都能将他压垮。
而作为团队的管理者，最为重要的工作之一，就是通过一系列的做法，或者叫举措。让团队内部的人都能时时刻刻具备希望。
所以，你要做的事情就是要以此为根源，衍生出不同的管理举措来。
能够让大家坚持信念的、积极的事情，就要多做。影响士气、使得希望变弱的、消极的事情，就要杜绝。
比如，在我的电话销售团队里面，每个出了单的人都要受到开会表彰，大肆宣扬，还要当众讲解展业过程、给大家传授经验；
每笔公开奖金会在公开场合当众以现金的形式发放；
偶尔会组织看一些励志类的电影，比如当幸福来敲门啊之类的；
你可以自己躲起来放松一下，但在团队内，绝不可以出现消极负面的话，像是叹气啊抱怨业务难做啊消极怠工啊之类的话，互相监督，一旦出现，就乐捐10元，其实就是罚款啦。这个钱用来买水果大家吃。
这方面就点到为止，各位自己好好去深入。这个话题以后讲到系统平衡的内容时再详细谈。
好了，现在开始谈谈如何捆绑人才、如何阻止人才流失的问题。哈哈，我似乎看见有人揉了揉刚睡醒的眼睛，精神抖擞了起来……
现在开始谈谈如何捆绑人才、如何阻止人才流失的问题。
其实，留住人才有很多种方式，比如，用你的品德留人才，公司的发展愿景留人才，成长机会留人才，项目承包留人才，法律留人才，合同留人才，股份留人才……
一一列举出来就太多了，但总的来说，只有三个字：情，利，法。
这里的法包含法律之外，还有游戏规则的意思。
现在只说捆绑基层员工用的两种武器，法和利。而这两个武器中利的因素是大于法的。
既然，一个人才要选择离开你，要么是他觉得你这里得不到预期的收益、得不到提高了，要么就是另外有地方会比你这里更加有钱途。
感觉上像不像是个天平？一旦他觉得离开可能会比留下继续发展带来更多的好处，天平一旦倾斜，他就会毫不犹豫地选择走人了。
各位有感触吗？
这家伙上了一段时间班，业务糟糕，提成也少得可怜，没过几天就发现人不在了；
好不容易培养一个人才出来，结果到了一定阶段就都跑了另起炉灶……
这样导致的结果就是，你发现你的项目一直缺人才，就算有了人才，人才流失也快，生意一直做不大，自己还不省心……
所以，想要解决问题，突破瓶颈，必须得从源头着手。
基于这个天平的理论，你要做的就是：不断增加他选择离开时痛苦的筹码。
而法只是筹码中很小的一部分。因为很多时候法只是保证一个游戏规则而已，所以这里，我们只谈利，所以你看到利，就应该知道利是要在一定的游戏规则下衡量的，就好。
依旧是感觉用纯理论的东东讲不明白，还是用大家喜欢的举例子来说吧。大家带着这个思维去感受一下例子会体会更深。
就拿这个电话直销的项目来说，我们的产品成本是多少公司每个人都清楚，所以能赚到的毛利润大家也都心里有数。
而我，则把业务员开发到的第一个客户所获得利润的绝大部分作为提成发放给业务员本身。这个措施加上另外一些比如循环淘汰等等制度相结合，是为了保证他能每天都有激情去开发新客户；
以后基本上客户要重复消费都与业务员本身没有联系了，都是直接与客服部联系，但，我把这个客户后续消费为公司带来的利润划分一部分比例作为业务员的后续奖金按时发放。
这样做的结果是什么样的呢？
渐渐地，业务员开发到客户，为公司带来财富的同时，自己也累积了很多老客户，而这些客户就会每一两个月都会为公司带来利润的同时，也为他自己带来一部分奖金。老客户很少流失，新客户不断加入，所以，这个业务员差不多每个月都比上个月拿到的钱要多。
那，请问，他还有什么理由离开公司呢？因为一旦他离开公司，这些奖金将全部取消，这就是法，这就是游戏规则。
所以他在离开还是待下去两者作选择的时候就不会那么轻易地选择潇洒走人了。
而我这个项目里面，最牛逼的一个业务员月薪从最初的500元不断涨到了现在的一万多，每个月单单拿老客户提成就是大几千的人还不少。
基本上，这个项目从立项到现在，只要是个人才，就只有升职的，没有叛逃的。
因为他们知道，在这里，只要自己认真工作，工资似乎没有天花板。那谁还愿意放弃自己前期这么多的积累而选择另外一个陌生的零起点呢？
而在我服装批发的生意里，也应用到这个思维，不同的是，由于服装行业的特殊性，客户都是到门店与业务员直接接触，所以门店业务员如果缺少监管的话都喜欢贪污、少报或接私单。很多行业都有类似潜规则，业内人士应该深有感触。那几个搞服装的朋友还在吗？吱个声。
所以我多加入一些限制的规则，表面上是法，是游戏规则，其实也是用利的武器来约束他们呀。
那就是，每发展一个批发商的业务，初次打货的大部分收入分给业务员，后期这个客户重复打货而赚取的也拿出一部分作为这个业务员的奖金。
但有一条比较特殊的就是：一旦出现少报、接私单或者贪污行为，一经证实则立刻开除，情节严重者追究法律责任；被开除人的以前客户累计全部计入举报者名下。
基本上，新到的业务员不会这么快就开始搞公司的鬼，都是一段时间后陌生感消失了才开始心痒痒。而在这些制度之下，往往几个月后他就积累了一些批发的客户，有了一定的稳定提成，何况最开始也会有人相互监督。所以在面对可能的诱惑的时候他就会多一层顾虑了。
当然也有其他相配套的一些措施来辅佐，如果继续展开的话篇幅太长，以后慢慢来。
有细心的人应该能够发现了，如果项目中经营的产品不具备重复消费的属性，那么实施这样的举措就显得力不从心了。仿佛这样的举措就是为了能重复消费的项目而量身定做的呀。
呵呵，如果你最开始选择的是能够重复消费的产品，现在是不是能轻松上手了呢？这是不是又证明了选择决定结果呢？
正如德鲁克说过：做对的事情比把事情做对更重要。
而就算，你的生意里面不符合这些的标准，或者说你的生意和我讲的这些东西都完全不相关联，那也不用绝望。
只要你有了这个天平的思维，掌握了用来捆绑员工的武器，至少你就有了个尝试的方向，不会像以前那样老虎咬天，无从下口了。
TO张大哥，
第一，养生的目标客户高端？这可能有点自我设限了。
第二，没有名气不能成其为没有客户的理由。
第三，任何事情都是从没经验到有经验,就算没有经验，借力也是个好思路。
第四，我说过成功有两种途径，自己摸索和学习成功者的经验。您没有管理、营销的经验，这不是重点，有两条路选择：武功高点，就找个有营销管理经验的成功人士帮你做事；武功低点，就找个有营销管理经验的成功人士和你合作。
您想一想，被您的公司服务过的客人，对您的公司第一印象是什么？我估计您答不出来。但是您去找个路人甲，问问，海尔的第一印象是什么？人人都知道是冰箱，格力呢？人人都知道是空调。
在您这个阶段，
业务要先聚焦、做足了聚焦，才能谨慎地去发展多元。而前者远远重要于后者，且为当务之急。
只有先聚焦，才能集合优势资源，产生影响力。
在海尔刚进入美国市场的时候，强敌如云，对当地来说，海尔就是个新牌子，毫无竞争力可言。但海尔成功地撬开了市场份额的大门。它是怎么做的呢？它开始也只聚焦于做冰箱，这是它的拳头产品，但这还不够，于是，继续聚焦。最后它将业务聚焦于美国一些学校的学生宿舍使用的那种迷你小冰箱，很快成为了美国迷你小冰箱的大赢家。只要一提起小冰箱，大家都知道有个中国海尔。
而您呢？您有魄力减掉众多业务产品吗？
现在要做的，就是在众多产品、众多服务中，找到一个有竞争力的拳头产品，剪掉其他一些产品和服务；
将宣传广告，人员配备，资金投放等优势资源集合在这一个拳头上，精准打击您通过研究后确定下来的目标消费群体；
然后把聚焦做深，做精，做广。
至于具体剪哪些，和怎样去减，因为我没有看过您的医院，也从来没有去过类似中医门诊，也从来没有研究过这个行业，所以无法给您具体意见。这需要结合您的行业经验来作取舍了。
若是有一天，您拉着一个客户再问这个问题，如果有人说：恩，这个公司就是做不伤身体、无副作用的解酒中药的。或者：这个公司的中药针对高血压、糖尿病的确有效。或者：这是家刮痧技法一流的公司……
等等等等，那么，您的公司就在消费者心中留下了一个印记。只有在消费者心中留下一个印记，您的公司才有走出困境、突破瓶颈、进入下一个发展期的可能。
您或许会问一个更远一点的问题：那啥时候可以开始多元呢？
我的答案是：恩，先用聚焦战略把业务做到第一名以后，自然会产生光环效应。
