界定你的价值观——早早这么做，经常这么做
价值观并不是泛泛的、企业用来陈述一些显而易见的事的二字戒律。恰恰相反，它们是用隐晦的方式去表达一些隐晦的要求。它将你认定的观念规范化，放在每个人都能看到的地方，并且每个人都可以提出修改建议。
价值观是口头传统。它告诉员工在日常以及极端情况下要如何去表现。它是比指南和手册更高效的信息媒介。这是因为好的价值观会留在人们的大脑里——它又精练又好记。
例如，诺德斯特龙（Nordstrom）以优质的客户服务而闻名。在一次颇具代表性的事件中，一位顾客拿了一套轮胎来退货，哪怕诺德斯特龙卖的是衣服而不是轮胎。该店还是接收了轮胎，并给这个顾客全额退费。还有一次，有顾客需要找一双鞋，店员在附近所有分店都没有找到合适的鞋，就给顾客推荐了竞争对手梅西百货，并为顾客运送了鞋子。
这些故事要比1000页的“如何成为一名优秀的销售人员”手册更能传达诺德斯特龙及其客户所期待的服务水平。哪怕你从明天开始在那里工作，你也可以明白需要坚持一种怎样的标准才能“融入”这个团队。
这是因为价值观不仅是给公司内部人员看的，也为你的客户和可能考虑为你工作的人而存在，他们可能很适合你的企业。更重要的是，他们如果发现自己并不适合你的企业，也会告诉其他人，这为你以及他们都节省了宝贵的时间。
这种绝对的清晰度对于极简主义创业者尤为重要，因为我们经常吸引那些认为这可能是他们第一份工作的人。早早界定、传达企业价值观，可以为组织机构内部做事以及处理分歧的方式设定期望值。它不是你将个人意愿强加给团队的工具，有助于将你的团队成员团结在一起，为他们提供一种让你负起责任的方式。
作为创始人，你要让价值观取代你的位置，它可以让你扩大规模。毕竟，你创业的原因之一就是控制你的环境：你何时工作、怎么工作、在哪儿工作、跟谁一起工作、为谁工作等等。价值观确保每个人对这些问题都有共识。在涉及一些艰难决策的时候，这一点尤为重要。
Wildbit（一款多功能图像查看软件）的联合创始人兼首席执行官娜塔莉·纳格尔（Natalie Nagale）对此深有体会。她与丈夫克里斯（Chris）于2000年创办了Wildbit。在2012年，他们的核心产品之一——工作流程管理软件Beanstalk经历了一段时间的增长后逐渐停滞。
“那对我们来说是一个至关重要的时刻，”她说，“因为我们不得不去思考我们为什么要创建企业以及想要发展什么产品的问题。”Wildbit所坚持的原则之一就是企业与产品无关，这帮助他们做出了将Beanstalk经营重心转向软件维护和支持模式的决定。当终于不再拼命处理Beanstalk的各种紧急情况时，他们才得以有意识地专注于发展另一款核心产品——邮件发送服务软件Postmark。
在那之后的几年里，不被一个项目或产品定义，给了Wildbit更多的自由来“抓住每一个学习的机会”，这是他们企业的核心价值观之一。3在实践中，这意味着如果有些事（即使是一个长期项目）不再有趣或者具有挑战性，他们就终止并寻找下一个目标。5年后，Wildbit在2020年关闭了Conveyor软件（本来是接替Beanstalk的产品）。这种事对于另一个企业可能是毁灭性的，但是对Wildbit来说，这为其团队推出两个新项目腾出了位置：一个就业论坛“以人为本就业网”（People First Jobs）和一个预防邮件诈骗的监测工具DMARC Digests。
会影响团队以及客户生活的决策不能轻易草率地去做。但如果你已经确定了自己的价值观，并且围绕它建立起一种文化，做到这一点就会容易很多。很多创始人认为，他们可以等到后面再把价值观写下来，或者价值观会及时出现在他们面前，文化会自发形成。虽然这是事实，但是要留意，这可能不是你想要为自己、为你的团队或者客户建立的文化。
你可以从小处着手，然后从那里发展起来。但是开始进行这样的对话非常重要——即使只是跟自己对话。你可以通过精练的陈述句传递你的价值观，也可以将它们通过故事展开，总之应当有所行动。
在Gumroad，我们的价值观存在于一份名为“重要的是什么”的文化文件里。为了帮你设定你自己的价值观，我将它们写入下文供你参考。它们可能不是适合你企业的价值观，但我希望能够抛砖引玉，帮助你思考和开始行动。
此刻，你已经熟悉了Gumroad这个产品。现在来了解一下Gumroad这个企业！
以工作内容为衡量标准
这一条价值观，主要是指客观看待那些重要的事——创作者以及他们的客户使用Gumroad的时候拥有的体验。
我在内部是这样传达这一点的：
我们的创作者不在乎我们，他们在乎的是我们碰巧可以提供的产品、内容以及社区。
这意味着几件事：
·虽然我们工作时经常彼此独立，但我们不是独立交付。我们发送给创作者的每一个产品都是最高质量的，这意味着“每一个产品”都需要经过Gumroad团队的多名成员、我们的创作者（他们居于第一位！）以及我们更广泛社区里的其他人审核。例如，在处理了150人提出的600条留言之后，我发布了我的《工作》这篇文章（sahillavingia.com/work）。这虽然有些极端，但意味着几十万人读到了更好的东西。
·我们接受员工的流失（事实上，如果这可以帮助我们交付一个更好的产品，我会鼓励员工流失）。
最后，在你交付之后收到本可以让创作者的生活更好的某一反馈，应当被视为失败。
寻求超线性增长
这条价值观是定义和鼓励增长的一种方式。超线性是一个数学概念，指的是一个最终比任何线性函数增长都快的函数。在Gumroad，它代表了我们以不断加速的节奏去学习的意愿。
我在内部是这样传达这一点的：
我们拥有固定的工作时长，并且有无限的创作者收入可以实现。我们所做的每一件事都应该能够以一种可测量且可扩张的方式为创作者的利润做出贡献。每一天，你投入的时间都在产生超线性回报。
这在实践中意味着，Gumroad的工作职责变化很快。员工的成长可能会超越他们的岗位要求，他们可能离开Gumroad去创建自己的企业。棒极了！
每个人都是CEO
这一条价值观，是指建立一个由兴趣相投的人组成的企业。我是CEO，认为这是一份很棒的工作。所以，我想创建一个充满CEO的企业。
我在内部是这样传达这一点的：
归根结底，你来负责花创作者的钱，向公司汇报你是如何花的也是你的工作。
你是所在职能部门的CEO，有责任确保在一个较高的层面履行职责，并向公司其他人以及我们的创作者陈述证据。
你需要战略性地思考（公司和产品），积极主动地把事办成，在需要帮助的时候向他人求助，在我问责之前，自己承担起责任。
同样，不要浪费资源：
·在你向他人求助的时候，每个人都在做重要的事，所以尽你所能地为他们节省时间以及昂贵的沟通成本。这意味着，要提供每个人所需要的一切背景信息，包括客观的评估标准。
·像寻求董事会批准的CEO一样去思考，而不是像寻求经理指示的员工一样思考。如果有人问你事情进展如何，说明这些事进展得并不好。
大部分人不想成为CEO，不想为一家对员工有这些期望的公司工作。这也没关系，那些想成为CEO的人会发现我们的理念很有吸引力，我相信这些人才会为我们的创作者提供最大价值。
敢于开放
这可能是我们内部的价值观中最清晰易懂的一条。
我在内部是这样传达这一点的：
如果Gumroad有什么秘密，就是这个：我们的目标是信息完全对称。我所知道的信息，你们也都知道，也不会有你和我知道但我们的创作者不知道的信息。
我们在依靠最好的团队为最好的社区创建最好的产品。开放一切的态度是一个惯性轮，会吸引更多优秀的人到我们的生态体系里来。
这一原则体现在我们工作的方方面面，比如公开我们的入职文件，每月在推特上发布我们的财务状况。通过这种方式，不仅在Gumroad工作的每个人都知道我们是做什么的，而且我们的客户以及任何可能甚至考虑在Gumroad工作的人也知道。
这样的透明度要求，我推荐给大家。这样做的好处在于，那些越来越了解你的企业的人会喜欢上你。坏处在于，有些人不会。他们会不认同你做生意的方式，会不认同你在产品质量和远程办公上的相关政策，或者对各种数据吹毛求疵找漏洞。维持某种观点并付诸实践，可能会引起两极化对立的声音。但是如果你所做的事对你、你的客户和员工都有效果，而且企业也在赚钱，那就说明这件事对你而言是对的，你就可以心安理得。没有人能把它从你身边夺走。
这还有一个好处，即当事情进展不顺利时，透明度要求能够促使你进行反思，让事情变得更好。我在经营企业的过程中学到的最深刻的道理是行为和意图是两码事。行为是一个人在做的事，意图是他做这件事的原因。大部分人根据自己的意图评价自己，但根据别人的行为评价别人。透明度要求即使不能完全避免这种情况，也能让它变得较难发生。
作为一家有影响力的企业的CEO，公开表明自己的意图对我而言非常重要。因为这样做可以使其他人看到我的行为并提出改进建议，也能与我更好地配合。阳光可能并不总是最有效的消毒剂，但通常也会有所帮助。
透明度不仅关乎我们展现给世界的东西，也关乎我们内部的经营管理。在第三章，我谈到我们用于管理企业的流程，所有流程都有文字记录，每一位员工都能看到。我们每天都使用Slack和Notion这样的工具，让企业每个人都了解正在发生的事，使员工清楚地意识到他们的工作为什么重要。他们如果好奇，就可以轻而易举地查看（如果需要还可以去接手）感兴趣的任何东西。我们通过公布数据、不开会议以及开放式沟通建立起来的开放环境的累积效应是没有秘密、没有错失恐惧症。[1]
例如，Gumroad的每个人都可以通过线上仪表盘看到我们的创作者赚了多少钱。虽然这的确存在产生适得其反的效果的风险，让人痴迷于各种数据（有时候企业盈利情况是创始人而不是员工该关心的问题），但我发现，总体而言，赋予成员使用他们做决策所需要的数据的权力，会创造一个更好、更自给自足的组织。而且，这意味着你需要做的工作更少，这是你最初选择成为一名极简主义创业者的重要原因。
我们也给每个人查看流量仪表盘的权限，当我们的几位工程师需要在正常工作中休息一下的时候，他们就会进去看看可以给网站的哪些页面提速。我可能从未优先考虑过这些事，但是它们为客户节省了时间，也改进了我们的产品。
如果你招的员工合适，他们在自我管理方面最终会成为比你更好的管理者。从长远来看，给每个人自主权可以让你的身份地位与你的员工相同，这样你就可以与工程师肩并肩写代码，与设计师一起做设计，花时间创造和构建有影响力的东西，而不是不停地管理他人。只要你继续根据清晰明确的价值观为公司制定长期愿景，你的员工就会乐于支持你。
在涉及像“钱”这样较难的事情的时候，透明度也非常重要。在Gumroad，我们使用一个简单的实时更新的电子表格，来向所有人披露每个人的薪资。这让人们对自己的收入感到满意，也尽可能地减少了我与团队其他成员之间信息不对称的情况。透露这种信息开始时可能看上去很令人不安，但那只是因为这种做法非同寻常。在实践中，这大大减少了人们提出的关于自己薪酬的问题，而且也有助于消除因为偏见造成的薪酬差距。
将企业背后的数据以及付给员工的薪酬全部展现出来，能够让你的员工知道他们的工作是如何为企业的整体盈利能力做出贡献的。在需要与员工就他们应得的报酬进行坦诚对话的时候，这些信息把与每个人的谈话变得更容易。全球性的研究显示，79%的辞职者认为“缺乏欣赏”是他们离开的原因，虽然员工成长之后跳槽非常常见，甚至是意料之中，但你不会希望非必要的离职成为企业文化的一部分。
[1]错失恐惧症，英文全称为fear of missing out，表示害怕错过某个经历、活动或者信息的紧张和焦虑感。——译者注
