留意彼得原理
我不喜欢管理。我宁愿我的团队有10个非常了不起的人，也不愿有100个还不错的人。这可能意味着我们完成的代码在绝对数量上比不上下一个初创企业，但是从人均生产力来看，我们的效率要高得多，我们也会因此拥有更大的满足感。
一家企业之所以最终能成功地扩大规模，是因为员工被赋予了权力，在没有你干预的情况下也可以帮助客户。你和你所组建的任何一个管理团队要做的，是给他们提供成功所需要的资源，并在必要的时候提供“3万英尺高的视野”[1]，这样他们就能够在不用自己进行颇具压力的调查的情况下，清楚地看到自己的工作在企业大局中的位置。
不要做产品远景家，或者更糟糕的产品独裁者。[2]你的企业不应该是一个个人崇拜的团体，只按照你决定的时间表创建你想要的东西。这条路会通向某种程度的毁灭，WeWork（总部位于美国纽约的众创空间）就是一个例子。4该公司有很多毫无节制的行为、可疑的决策，并在几乎没有证据能够证明可以盈利的情况下就大量注资，其中有一个有趣的细节很引人注目。因为前首席执行官亚当·诺依曼（Adam Neumann）是一个狂热的冲浪高手，董事会批准了1300万美元用于投资一家制造人工冲浪泳池的公司，尽管WeWork的业务与冲浪无关。
当然，这只是CEO的个人想法或者偏好（不管多么不合理，或者与公司利益多么背道而驰）可以让公司陷入麻烦的一个极端例子，但这一观点仍然成立。不管你有3名还是300名员工，都要有每个人都了解且可以用于衡量自己工作的明确的关键绩效指标（KPI），这样，每个人都能与客户沟通，为客户创造东西。
教育家劳伦斯·J.彼得（Laurence J. Peter）提出的彼得原理指出：“在大部分组织机构（比如大型企业）的层次体系中，倾向让每一个员工都通过晋升在组织架构中上升，直到达到不能胜任的层级为止。”5
尽管这最初旨在讽刺，但你可能会联想到，在一个严格的等级制度里，每个人都被困在了自己不擅长的工作岗位上。在Gumroad，我努力将彼得原理的趋势扭转过来。员工为客户工作，我为我的员工工作。最出色的人在得到提拔之后继续做他们最擅长的工作——他们只是得到更多的报酬。
管理人员的问题在于，他们并没有真的在乎并投入时间和精力去帮助他们所管理的人取得成功。有时候，这不仅是关注并帮助员工在工作任务上取得成功，还在于关心他们的职业抱负和成长（超越你公司可能要求的水平），并投入时间和精力。这是每个涉及其中的人的长期游戏。
这甚至可能意味着鼓励你的员工离开，在其他地方寻找更大的成长空间，我们将在本章结尾谈论这一点。
[1]3万英尺高的视野，英文为thirty-thousand-foot view，本意是飞机在3万英尺（约9144米）高的地方所看到的东西，即你只能看到大片农田或者城镇乡村布局，但是看不到人。用在管理学上时，表示当企业发展到一定阶段，有了自上而下的组织机构和管理层级，管理人员就需要关注战略、市场方向、企业目标等宏观的问题。——译者注
[2]产品独裁者，英文为product dictator，指代那些认为自己才了解产品的一切，做所有的决策，让他人来支持自己的风格的人。——译者注
