丢失的工具
以姆赛公司1号楼对“创造奇迹”理念的坚持给2号楼的生产和服务人员制造了问题。托德·费舍尔认为，大家很容易将这两幢楼看作是发生冲突的两个人，因为两个部门中的人员性格迥异。销售部门发号施令，交代干活的任务，却全然不顾生产部门是否能够承受，这种做法很容易引起冲突。
费舍尔回忆道，比如说，销售部门会将某些产品的生产量定为27件。于是生产部就将这27件产品所需要的部件挑出来，并生产出27件产品。然后呢，就有人从1号楼“咚咚咚”穿过停车场跑过来，边跑边喊：“嘿！我刚刚又卖出30件产品啦！星期五之前我们得再交付30件产品！”销售部好像根本不在乎生产部缺不缺部件，也不在乎生产需要的部件缺不缺人手。反正费舍尔从2号楼的立场看就是这样的。如果销售部要求必须在星期五前交付这批产品，那生产部就得踩紧油门加快速度，在星期五之前将这批产品赶制出来。这就是一个“创造奇迹”的时刻！
费舍尔不喜欢不可预测的工作任务将大家玩弄于股掌之间。工作安排上的突然变化会影响生产部门的每个人，造成他们心理上的创伤。生产部门从来无法预知什么时候需要加班，什么时候会突然来个急单，什么时候需要利用某个产品来充当必要的部件。这种时常出现的不定时“惊喜”渐渐消磨了生产部的工作成就感，因为这样赶制出来的机器往往未经必要的测试便匆匆送往商店。有一次，费舍尔接到一名顾客的电话，对方说不知道为何机箱里会有一把螺丝刀。显然，技术员还没来得及找到丢失的工具，机器就被封上送走了。
生产部门尽管饱受这种工作安排上的困扰，但比起客户支持部门，他们的情况仍算好得多。南茜·弗雷塔斯的哥哥爱德华·弗雷塔斯在仓储部门工作，他知道客户支持部门是颇受怠慢的。当需要部件来维修顾客的机器时，仓储部门通常会将这种需求的优先级置于末位。生产部门能优先拿到自己需要的部件。这种做法引起了那些等待取回机器的客户的不满。因此，2号楼实行了一种非正式的（未经公司同意）工作程序来反击。如果费舍尔或南茜发现了问题，那南茜就告诉仓储部的爱德华，然后爱德华就会在仓储清单上弄点名堂。这样一来，客户支持部门就能拿到他们需要的部件了。费舍尔或南茜经常使用这种手段，他们就这样开始了一个“地下部件供应网络”。
南茜因为在仓储部和生产部都工作过，所以她能够画出一张连接起所有部门的生产流程图，并将组件从生产阶段到维修阶段的细节都囊括在内。她清楚地知道每个步骤能做什么以及需要花费多长时间。关于“创造奇迹”的那些废话令南茜大为恼火。南茜可以用她画下的这张流程图向公司高层解释，有些生产目标无论从体力上还是物质上都是不可能达成的。管理层不愿听到“不可能”这三个字，他们的答复永远都是那句：要创造奇迹啊！
公司管理层不愿意正视生产限制的做法在1号楼的工程部门也引起了摩擦。IMSAI8080发布之后，工程部门的新项目是一款叫作VDP80的计算机。这款计算机设计新颖，显示屏直接嵌入了机箱之内。乔·基里安希望能对这台机器里里外外好好测试一番。但上头下达了命令，这款机器必须立刻交付，哪怕包括基里安在内的整个工程部门都说机器因未测试而无法准备就绪也无济于事。当时，样机似乎能用，订单正源源不断地发来，而公司又正好需要钱。
工程部门简直要举手投降了。基里安的团队告诉米勒德，如果管理层坚持要这台机器，那就拿去吧。工程部门不愿对一台很快会疯狂出错的机器负责，但米勒德不愿听他们描述那些潜在的问题。销售部门每天收到的VDP80的订单越积越多。公司需要资金来填补目前的支出，以便支持新产品的交付。事情只能这样。
在工程部、生产部和客户支持部看来，销售团队在盲目推销，这就是在拆公司的台。以姆赛公司重视成功，这没什么问题。但管理层衡量成功的标准首先是销售额而不是生产或客户服务的质量。以姆赛公司成了专门卖东西的机器，若从这个角度看，它确实干得很好。
